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⑵ 京東雲倉是什麼
京東雲倉是京東賦能給商家或者企業的一個模式，京東雲倉跟京東倉是共享系統，產品在自己的雲倉就可以自己打京東物流的標記，這樣來獲取更多的流量。
拓展資料：
京東（JD.com），中國自營式電商企業，由劉強東於1998年6月18日在北京中關村創立，是「財富」全球500強企業的成員。
京東旗下設有京東商城、京東金融、拍拍網、京東智能、O2O及海外事業部等。2013年正式獲得虛擬運營商牌照。2014年5月，在美國納斯達克證券交易所上市（股票代碼：JD）。2020年6月18日，在中國香港上市（股票代碼：9618）。
2022年3月，京東發布 2021年全年財報。財報顯示，2021年全年凈收入達到9516億元人民幣（約1493億美元），同比增長27.6%。2021年全年歸屬於普通股股東的凈虧損36億元，2020年為494 億元；2021年全年非公認會計准則歸屬於普通股東的凈利潤為172億元，2020年為168億元。
京東是一家總部設在北京的中國電子商務公司。它是中國兩大交易量和收入的B2C在線零售商之一，是「財富」全球500強企業的成員。
京東公司由劉強東於1998年7月創立，其零售平台於2004年上線。它最初是一家在線磁光商店，但很快就多元化，銷售電子產品，手機，電腦和類似產品。該公司於2007年6月將其域名更改為360buy.com，然後於2013年更改為京東。與此同時，JD.com宣布了其新標識和吉祥物。
京東是世界領先的無人機自動化技術和機器人高科技和人工智慧交付公司，擁有世界上最大的無人機交付系統，基礎設施和能力。它最近開始測試機器人交付服務和建造無人機交付機場，以及通過推出其第一輛自動卡車來操作無人駕駛交付。
經營范圍
在線銷售：計算機、手機及其它數碼產品、家電、汽車配件、服裝與鞋類、奢侈品、家居與家庭用品、化妝品與其它個人護理用品、食品與營養品、書籍與其它媒體產品、母嬰用品與玩具、體育與健身器材以及虛擬商品等，共13大類3150萬種SKU的商品。
⑶ 智能家居的公司
1.小米
小米布局智能家居時間較早，與華為類似，小米也是是搭建平台吸納生態資源方來共同構建全屋智能方案。從2013年起布局IoT戰略以來，小米的生態鏈戰略貫穿始終。2014年10月，小米發布第一款智能插座，拉開了小米的智能家居大幕，在此後的7年時間里，憑借依靠生態鏈企業提供的一個又一個爆款智能產品，建立了號稱全球最大的消費級IoT網路。
但是與華為不同之處，在於小米的生態鏈更偏重於中小硬體領域的封閉生態。
隨著綠米、創米等生態鏈企業「去小米化」的現象出現，小米全屋智能家居的當務之急，應該是做出「直屬」的爆款產品和場景。畢竟，只靠「外掛」很難修煉自身的競爭力，小米的未來發展是這個道理，對於小米生態鏈企業來說，也同樣需要思考未來如何打造核心競爭力。。
2.華為
華為最近幾年大力發展智能家居，通過與知名商場合作，打造消費者滿意的智慧生活，並且致力於科技研發和產品創新。
很多人的第一印象是其擁有的雄厚技術和研發實力。這個凝聚著國人對科技研發最大期望值的品牌，以自身強悍的科技創新實力為基礎，在全屋智能領域，相比其他品牌來說，華為雖然起步較晚，但是布局和落地速度卻非常快。
產品方面，依託著華為打造的HarmonyOS平台驅動，其正加速布局全屋智能解決方案。雖然華為沒有「直屬」的智能家居硬體體系，但是憑借過硬的科技平台打破「藩籬」，通過整合行業硬體生態資源，令各個品牌旗下的網器實現溝通和聯動。
渠道方面，2021年4月首次發布全屋智能產品，10月23日發布全屋智能戰略，10月30日，首批15家華為全屋智能門店正式開業。2021年底，基本上完成全國50+城50+店建設計劃。
另外，華為去年推出兩個全屋智能套餐，3室2廳(約100平米)和5室2廳(約200平米)分別是99,999元和149,999元。據智家網了解，今年華為將推出更多親民的產品。
預計2022年，華為將加速線下渠道布局，同時還將推出更為平價的產品系列，進一步擴大市場。
3.海爾智家
海爾智家最近幾年發展的非常好，通過海爾全系列的家電產品，可以打造全屋智能家居。
以U-home系統為平台，採用有線與無線網路相結合的方式，把所有設備通過信息感測設備與網路連接，實現"家庭小網"、"社區中網"、"世界大網"物物互聯。
有海爾集團的品牌實力做支撐海爾U-home已經形成成熟的智能家居系統，包括了對講、安防、監控、面板、影院、家電等方方面面。
4.歐瑞博智能家居
歐瑞博智能家居是智能家居加盟10大品牌之一，歐瑞博同樣可以加盟，提供了全套的裝修智能家居解決方案。
歐瑞博已經通過開店和聯動地產企業的方式，打通了全屋智能解決方案的落地渠道。首先，體驗店作為線下銷售渠道的重要形態，可以增強用戶體驗感，從而刺激用戶購買，也能助力全屋智能解決方案的落地。
預計2022年，歐瑞博將繼續推動線下渠道建設，並向三四線城市等下沉市場傾斜。
其次，地產企業是智能家裝市場的重要入口，歐瑞博聯合碧桂園、萬科等地產企業可以搶占智能家裝的前裝市場，推動全屋智能解決方案更加廣泛的應用。目前，歐瑞博已與50多家百強地產企業合作，累計落地超過300個智慧地產項目，這使其在行業已經建立了品牌聲譽。
此外，歐瑞博在去年發布多個智能照明系列及產品，隨著近兩年智能照明市場的升溫，今年應該還會持續發力。
5.美的智能家居
美的智慧家居M-Smart是美的集團在智能家居發展戰略上提出的基於美的產品群及產業群優勢、圍繞消費者核心訴求，致力於給消費者提供最專業的智慧家居體驗服務。
根據規劃，美的在智慧家居領域將實施「1+1+1」戰略，即「一個智慧管家系統+一個M—Smart互動社區+一個M—BOX管理中心」，通過打造「空氣智慧管家」「營養智慧管家」「水健康智慧管家」「能源安防智慧管家」等智能服務板塊，加速布局物聯網家居市場。為此，美的擬定了四個階段的推進計劃，實現從各品類聯網、單品類自動控制，再到智慧管家系統自動控制，直至社區、商店、醫院等生態圈的交互應用，最終目標是構建全新智慧家居生態圈。
為實現這一目標，對內，美的集團不斷加大在智能家居領域的研發投入，2014年美的相關研發投入超過40億元，未來三年累計投入將達150億元。與此同時，美的對內部各產品研發部門，統一了同一種代碼，實現旗下全品類產品的互聯互通。目前美的流體技術研究室、營養研究室、水健康研究室、變頻研究室等單位已在加緊研發新型智能產品。
6.小度智能家居
小度是網路旗下人工智慧助手。
小度內置DuerOS對話式人工智慧系統，讓用戶以自然語言對話的交互方式，實現影音娛樂、信息查詢、生活服務、出行路況等800多項功能的操作。同時，藉助網路AI能力，小度不斷學習進化，了解用戶的喜好和習慣，變得越來越「聰明」。
截止2019年2月，搭載小度系統(DuerOS)的智能設備激活量已經超過2億。小度系統(DuerOS)平台生態持續擴大，合作夥伴數量已經超過300家，搭載小度系統(DuerOS)落地的主控設備超過160多款，在小度系統(DuerOS)平台上的開發者群體已經超過2.7萬人。小度的足跡已遍布全球77個國家的1188個城市。
2019年4月18日，小度人工智慧音箱1S發布，功能大升級可紅外控制傳統家電。
7.塗鴉智能家居
塗鴉智能
我第一次了解到塗鴉是前幾年在美國的LFI照明展，當時看到一個很大的展位很是驚訝，以為是國際上哪個牛B的公司，後來問同事才知道是國內的（孤陋寡聞了)，北美各大照明企業均是它的客戶。不過也正常，塗鴉只做B端市場，並且最開始以歐美客戶為主，早幾年就是飛利浦、斯耐德的合作夥伴，也是這兩年才大力發展國內。
我比較看好的國內十家智能家居系統——第六位
塗鴉智能
塗鴉智能採用「PaaS+SaaS」的打法形成了研發、運營、管理的閉環，PaaS層擴充物聯網硬體SKU聚集開發者，垂直行業SaaS，提供完整的IoT體驗，提升用戶留存的同時拉高了利潤。塗鴉智能便是基於這樣的活躍生態獲取收益。
而塗鴉智能之所以被廣大開發者認可，主要在於其智能硬體開發平台的驚人高效，具備了豐富的硬體生態鏈和提供快速硬體智能化的能力：提供475種免開發方案，1510種MCUSDK以及4000多種公版面板App。基於塗鴉IoT開發平台，開發者最快可在5分鍾打造自定義的App，8小時實現產品智能化，15天內完成產品量產。
8.UIOT超極智慧家
UIOT超級智慧家，是超級智慧家（上海）物聯網科技有限公司旗下的全屋智能家居系統品牌。成立於2011年，是國內專注於全屋智能家居系統的企業，先後獲得紅星美凱龍、保利、中金等風險投資。這是我比較看好它的地方，美凱龍是中國家居賣場龍頭企業，保利是央企龍頭地產公司，這些都利於智能家居產品及系統的推廣。另外，我原本是想把松下智能放到排行版的，但查閱資料才發現，松下是跟超級智慧家合作開發的，也就是利用了松下的品牌和超級智慧家的技術達到雙贏，原來超級智慧家才是松下幕後的王者。除了松下，還跟飛利、京東、美國SU集團(全球頂級影音集團)等合作。
9.綠米智能(Aqara)
綠米擁有自己的雲平台，可以與米家(小米系，必須的)、蘋果Homekit，GoogleAssistant、亞馬遜的Alexa等多個平台互聯互通。產品覆蓋了智能家居的方方面面，採用的是Zigbee/WiFi無線技術，並實現區域網本地化為系統穩定性保駕護航，實現集散控制。
銷售渠道線上京東天貓等平台都有售，線下有智能體驗館(以Aqara自有品牌)，截至目前，Aqara已擁有覆蓋全國大部分城市的超600家服務商，500多家智能家居體驗館，為上萬個用戶提供了從上門勘測、方案設計、安裝調試到售後維護的專業一站式全屋智能定製服務。
10.京魚座智能家居
京魚座是圍繞智能家庭、車聯網、智能酒店等場景，提供語音控制、遠程管理、場景聯動等智能服務的智能家居體驗空間。目前，京魚座已在河南、四川、山東、湖南、河北、廣西等多個省市招募了合作運營商，並落地智能家居旗艦店。此前在2021年9月，京東雲智能家居品牌京魚座全系列產品已正式進駐居然智慧家，北京首家門店亮相於海淀區居然智慧家世紀金源旗艦店。
⑷ 京東雲雲深ERP可以退錢嗎
可以退錢。
在訂單頁面申請退款就好。
ERP軟體加盟費用要求： 資金條件：10-20萬；代理加盟費：約2.98千元；商標授權費：約4.18千元上下； 裝修設計費：伍佰元-柒佰元/平方米；收銀設備：一整套2700元；首批進貨費用：大約3萬元。
⑸ 您的汽車修理將要發生的故事，其實也是疫情之後的經濟重組模式
8月8日這天， 汽車 後市場兩家代表性企業同時出手。
新康眾旗下的天貓養車在西安一次性布局40家門店，升級「保養寶」和「輪胎寶」等服務，推出一系列營銷活動。
同樣在西安，途虎啟動88車主節，升級推出「三年輪胎險」，再次向市場強化「發動機+變速箱10年動力總成質保」項目。
同樣的時間和地點，類似的營銷手段。
在未來很長一段時間里，新康眾（天貓養車）和途虎之間的直接競爭會是市場常態。在阿里和騰訊分別戰略投資的背景下，不少行業人士認為兩家企業已經取得階段性成功，大概率會走向行業終局。
對於行業走勢和終局的判斷，中國 汽車 後市場近兩年出現一個近乎共識的論調—— 修配融合。
修配融合是由「修」和「配」兩端共同拉動的雙邊網路效應，過去很長一段時間處於分離狀態，主要原因在於汽修和汽配行業都極度分散沒有形成連鎖化，同時整個行業缺乏統一的系統和數據。
經歷從2013年開始的O2O洗禮，線上線下不太成功的融合嘗試，康眾和途虎等企業的突圍，以及阿里騰訊這樣的大產業資本注資 汽車 後市場，行業人士逐漸接受修配融合的發展路徑。但對於到底是「修」還是「配」主導修配融合，還未形成統一口徑。
行業觀點莫衷一是，修配融合仍需時日。 汽修和汽配，到底誰的機會更大？
中美市場有相同點，但不同點更多
無論模式借鑒還是趨勢判斷，中國 汽車 後市場經常對標美國 汽車 後市場，試圖從已有輪廓勾勒出全圖景，修配融合的論調在一定程度上就是因此而來。
為何如此？
從大的層面，中美 汽車 後市場確實存在一些相同點，主要體現在4個方面：
萬國車市場的特點決定了汽修汽配行業極度復雜，在技術、數據、服務標准等層面存在極大難度。也正因為如此，整個行業才有整合的價值，為最終脫穎而出的平台樹立門檻。這一點也是中美 汽車 後市場相似性的底層邏輯。
然而，從微觀層面，我們會觀察到中美 汽車 後市場其實存在更多不同點，有些甚至起到決定性作用。
在以上6點中，2、4、6隨著時間推移可能被消除，但1、3、5很難改變。
第1點決定了中國市場修理廠地理位置的決定性作用難以撼動，房租成本也不易下降，社區店三公里圈層仍是核心；
第3點決定了車主不可能跳過維修終端觸達配件，維修終端對配件的話語權難以取代；
第5點，從短期來看，主機廠-4S體系不可能放棄售後板塊，獨立售後市場會長期和4S體系競爭。
中美 汽車 後市場對比
為什麼說NAPA是修配融合？
再來看看美國的NAPA及其修配融合。
NAPA全稱國家 汽車 零部件協會，成立於1925年，早期提供全國 汽車 零部件供應，目前隸屬於集團Genuine Parts Company（簡稱GPC），是 汽車 零部件集團下的品牌。
NAPA被國內熟知主要因為它是美國四大上市汽配連鎖之一，也就是作為汽配供應鏈平台。不同於AutoZone以DIY市場為主，NAPA的核心市場是 DIFM ，通俗而言就是為 修理廠服務。
正因為核心業務是DIFM，NAPA聚集了一大批修理廠客戶，因而有機會並成功從汽配領域進軍汽修領域。 目前NAPA擁有60多個配送中心，6000多個汽配連鎖店以及超過10000家維修保養加盟店。 一手是汽配，一手是汽修，NAPA的現有格局就是國內所說的修配融合。
針對加盟門店，NAPA主要提供兩方面服務， 一是快速的配件供應和低於其他渠道的價格體系，二是培訓認證服務。 簡而言之，就是幫助加盟門店提高供應鏈效率，實現項目和服務標准化。
因此，融合不是簡單的配件供應關系，更是深刻影響加盟門店的業務和經營。
NAPA能夠做到如此程度，一個不能忽視的原因是先發優勢。由於成立時間早，行業競爭並不激烈，同時整個行業效率和標准化缺失，NAPA從效率層面有效解決了修理廠甚至整個行業的痛點。
與此同時，美國維修保養市場呈現明顯的細分化格局，發展出一批換油、輪胎、玻璃、事故車等領域的連鎖品牌，維修和保養在一定程度上處於分離狀態，這也促使美國四大汽配連鎖更容易整合線下終端，從而實現NAPA的修配融合。
中國 汽車 後市場仍是流量生意
通過中美 汽車 後市場對比，以及對NAPA發展歷程的梳理，可以跳出宏觀層面，從微觀視角看待中國 汽車 後市場修配融合的路徑，而不是生搬硬套。
目前大部分行業人士傾向於認為汽配供應鏈主導修配融合的發展，主要因為以下幾點：
特別是最後一點，讓部分國內企業研究學習NAPA並引入市場。
但上文提到，中美 汽車 後市場存在幾個通過時間都難以改變的差異性： 一是修理廠地理位置不可能遷移到郊區，二是主機廠-4S體系和獨立售後市場之間的競爭。 第一點導致門店成本高企不下（這也是為什麼自有商鋪的修理廠活得都不錯），第二點導致門店始終存在流量問題。
與此同時，美國千人 汽車 保有量是中國4倍多，但門店只有中國的1/3，如此巨大的鴻溝，進一步凸顯中國 汽車 後市場的流量缺失問題。
在現實層面， 汽車 服務世界專欄作者宋全業早在2018年下半年就提出一個現象：不少修理廠的流量出現斷崖式下滑。隨著 汽車 行駛里程下降、主機廠推動售後車主迴流、保險公司分發流量、互聯網平台搶占資源，修理廠的流量只會越來越差。
因此，對比而言，中美 汽車 後市場最為本質的差異性可能在於：
美國 汽車 後市場是效率提升邏輯，而中國 汽車 後市場卻是流量生意。
美國先進模式的代表，是那些解決行業供應鏈物流效率、服務效率的企業，在中國，效率提升邏輯仍然有效，但並不是唯一重要的，誰能解決門店流量問題，誰就更有機會整合線下門店資源。
修配融合到底由誰主導？「修」還是「配」？
2018年8月阿里、康眾、 汽車 超人合作成立新康眾，同年10月發布天貓車站；2019年3月天貓車站發布認證體系；2019年12月新康眾推出天貓養車連鎖模式。
毫無疑問，近兩年新康眾在快速推進整合線下維修門店，以汽配供應鏈為基礎，輔以F6的SaaS系統，希望主導修配融合。
如果沒有阿里的戰略投資，康眾很可能會在很長時間內專注汽配供應鏈的布局而不涉足整合維修終端。但是阿里的資源和整個生態體系給了新康眾這樣的機會。
類似的，京東收購淘汽檔口，以汽配供應鏈切入，隨後相繼推出京東雲配和京車會，通過兩年時間發展超過400家京車會門店，也是同樣的邏輯。
路徑很清晰，但實際效果如何？至少不少行業人士認為這樣的路徑存在兩個不容忽視的問題：
一方面，汽配供應鏈平台的市場份額不到1%，行業覆蓋率所帶來的行業影響力還不足夠；另一方面，以阿里和京東為代表的C端流量如何有效導入B端，還有待觀察。
核心問題仍然是流量。正如新康眾從天貓車站到天貓養車的變化，商寶國在2019年年底也承認不能忽視修理廠對導流的訴求。但到底能否解決，還需要市場驗證。
在「修」的層面，以途虎為代表的連鎖模型似乎能更好地解決門店流量問題。
從行業反饋了解到，不少傳統修理廠談「虎」色變，正是因為他們的流量受途虎影響被嚴重分流。與此同時，途虎能夠做到強管控加盟模式，也是因為切切實實掌控著途虎工場店的核心流量。
在強管控模式下，以超過1900家途虎工場店為基礎，途虎反向整合汽配供應鏈並非沒有機會。
另外，華勝前幾年收購隆豐成立極配也算是一個例證。
正如一位行業人士所言：行業應該更多從維修門店視角出發，門店的問題還得交給門店自己解決。
但維修連鎖也存在自己的問題，那就是資本市場對維修連鎖的價值判斷偏低。汽配供應鏈的規模效應和市盈率顯然高於維修連鎖，這也是近兩年資本相繼注資汽配供應鏈的主要原因之一。
因此，無論是「修」還是「配」，在修配融合的道路上還未完全顯現絕對話語權。
汽修行業過飽和可能是常態
對修配融合持樂觀態度的行業人士樂於見到一個供需平衡的市場狀態，優勝劣汰、整合並購、維修門店縮減到20萬家……這種論調是行業主流。
現實果真如此？
據天眼查的統計數據，雖然近幾年維修企業注冊速度放緩，但仍然處於微增狀態，即便是疫情影響的上半年也有不少新注冊門店。經常觀察到一個現象： 一家修理廠被掛牌，接盤的人往往還是經營這個行業。另外，認為汽修行業賺錢的跨行業者也不在少數。從4S店出走的很多員工也會選擇經營一家修理廠。
畢竟，現階段還有多少穩定賺錢的行業呢？
事實上，在和美國 汽車 後市場對比時，我們不能忽視人的因素。在美國修理廠整合過程中，原門店老闆並不排斥加入其他門店。一個美國維修技師類似於一個流動的修理站，工具箱隸屬於個人，他們是稀缺資源。另外，轉行也是常見的選擇。
在中國則正好相反，一位修理廠老闆的話可能代表了大多數人的心聲：「不做這個行業，我還能做什麼？」
堅守汽修行業的老兵比想像中要多得多。
與此同時，美國 汽車 後市場並非一成不變，近幾年也在發生變化。亞馬遜、eBay等電商平台沖擊著傳統渠道，專修門店的流量也受到沖擊，不得不考慮增加項目維持經營。
流量是一個全球性難題，特別是在遭受疫情影響的當下。
從這個角度而言，流量生意將是中國 汽車 後市場的長期狀態，汽修行業過飽和也可能是常態。走向修配融合的企業，終究無法繞過門店流量問題。
寫在最後：
對比美國和國內，我們認同修配融合方向，認同配件供應鏈的資本價值，但同時，因中美市場差異極大，汽修端的價值總體上遠超美國，而長期來看汽修端的核心痛點仍會是流量。
在美國，NAPA核心解決的是產業鏈效率問題，而在國內，需同時解決產業鏈效率及車主流量問題，所以，誰將成為中國的NAPA？可能誰都不會是，在國內做NAPA是遠遠不夠的。
⑹ 劉強東對京東內部進行大調整京東怎麼了
此次架構調整意味著商城業務直接向劉強東匯報的人數減少了，他本人會把精力主要放在什麼地方，也可以從近期的人事變動中得出結論。
沒有一家公司允許因為組織效率低下而影響業務增速。對於京東這家管理著十餘萬人的大公司來說，尤其如此。
近期，劉強東以內部郵件的形式告知全員，集團旗下京東商城的組織架構被調整。以靈活、敏捷的形式順應無界零售革命。
核心在於，原八大事業部升級為三大事業群：
新成立大快消事業群，由生鮮事業部、消費品事業部以及新通路事業部組成。王笑松任事業群總裁，2016年1月他才被任命為生鮮事業部負責人，更早前他統管3C板塊。
電子文娛事業群則由家電事業部、3C文旅事業部、全球售業務部構成，總裁為原家電事業部負責人閆小兵。
時尚生活事業群下轄居家生活事業部、時尚事業部、TOPLIFE、拍拍二手業務部，原3C文旅事業部負責人胡勝利任事業群總裁。
各事業群總裁晉升為集團高級副總裁，向劉強東匯報。各事業部負責人則向三位總裁匯報。未來國內所有新興業務全部按業務屬性歸入三大事業群。
劉強東更關注AI
劉強東曾向媒體解釋過去人事或組織調整的邏輯：揚長避短、強調閉環、強調授權。
2016年，京東股價低迷、組織效率和戰鬥力雙降的時候，劉強東也是通過人事調整扭轉局面。當年7月，任職不足一年的市場副總裁熊青雲被調崗，這位原寶潔公司（P&G）大中華區副總裁此後離開京東。同樣在那一年的8月，京東商城前CEO沈皓瑜被調崗。此後，劉強東再也沒有設置商城業務CEO一職。
一個有意思的現象是，劉強東經常對重要的業務板塊出面支持。他的一半微頭條內容與生鮮相關；為參加都市麗人超級品牌日特意從歐洲飛回來，轉天又飛走；3C合作需要站台時，他也毫不推諉。但他從來沒有在公開場合或接受記者采訪時，評價過任何一位下屬。
所以，2016年初為何由王笑松這名外行負責新成立的生鮮事業部，劉強東本人對外沒有明確的說法；如今把胡勝利從3C調任時尚生活事業群，同樣沒有解釋跨界的原因。
此前王笑松、閆小兵與胡勝利都相應負責某個事業部，他們晉升之後，原事業部由誰負責，是否存在兼任情況，尚不清楚。京東內部一種聲音認為，接下來應該會優先調整相關業務，具體負責人選其次。
此次架構調整意味著商城業務直接向劉強東匯報的人數減少了，他本人會把精力主要放在什麼地方，也可以從近期的人事變動方面看出。
1月5日，前華為首席科學家裴健博士加入京東，任職集團副總裁，向劉強東直接匯報。這位博士獲得的名譽很長：加拿大一級研究講座教授（大數據科學領域）、加拿大西蒙弗雷澤大學計算科學學院教授、統計與精算學系和健康科學院兼職教授。總之給人不明覺厲的感覺。
此前的4個月內，京東已經至少拿下4位AI領域的頂級科學家。京東雲事業部總裁申元慶是原微軟亞太科技董事長；負責京東AI研究與平台部相關業務的周伯文則是前IBM Watson集團首席科學家。倆人均是直接向劉強東匯報。
上述跡象表明，京東在踐行2017年初提出的技術轉型戰略。從直接向劉強東匯報的安排也可以看出，他本人對AI技術的重視程度。
三大事業群的戰略地位
新晉三位事業群總裁所掌管的業務，在京東商城都處於怎樣的戰略位置？回答這個問題一定程度上可以了解劉強東的用意。
根據京東2017年Q2財報披露，當季2348億的GMV（口徑未調整數字），其中家電品類為1152億元，佔比達到49%；一般商品為1196億元。雖然更為詳細的品類佔比沒有公布，但不難想到，3C產品勢必為「一般商品」收入的大頭。
從這個角度講，京東商城相當大比例的GMV由閆小兵掌管的電子文娛事業群所貢獻，這是京東電商的本源，也是線上業務相對穩健的一個板塊。
以下為劉強東郵件全文：
親愛的兄弟們：剛剛過去的2017年，可以說是京東集團發展歷史上具有承前啟後的里程碑意義的一年。不僅我們在618和11.11兩個促銷季均實現了破千億的目標，整個京東商城的年度GMV也提前邁過了萬億大關。同時，我們的物流子集團也正式獨立運營，京東金融也實現了單季盈利。在技術轉型的道路上，我們的人工智慧、大數據和雲計算業務紛紛吸引到了國際頂尖專家人才的加盟，正在堅實而有力的朝著未來前行。更重要的是伴隨著我們集團各項業務的高速發展，我們在2017年正式確立了無界零售的戰略宏圖，積極用開放、共生和共贏的姿態轉型成為零售基礎設施的提供商。這標志著京東集團將由「一體化」走向「一體化的開放」，希望將我們沉澱了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平台化、生態化的形式全面對外輸出，向社會提供「零售即服務」的解決方案。這對京東來說是一個巨大的戰略轉型，2017年既是無界零售的元年、京東技術轉型的元年，也是京東開放的元年。為了服務於客戶多變的需求和開放的生態體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。我們的業務單元和各個模塊需要像積木一樣可以靈活拼接、疊加，滿足內外部客戶不同的偏好和需求。從2017年上半年開始，集團就積極的通過組織變革來適應新的能力要求，並率先完成了職能平台、營銷平台和研發平台的架構調整。調整之後最直觀的效果就是業務需求實現和效率都有了非常顯著的提升。今天，我們將繼續延續積木型組織的建設思路，對商城前端的事業部體系進行組織升級，具體如下：成立大快消事業群，由生鮮事業部、消費品事業部以及新通路事業部構成。王笑松任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向王笑松匯報；成立電子文娛事業群，由家電事業部、3C文旅事業部、全球售業務部構成。閆小兵任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向閆小兵匯報；成立時尚生活事業群，由居家生活事業部、時尚事業部、TOPLIFE、拍拍二手業務部構成。胡勝利任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向胡勝利匯報；各事業群整合下屬各業務內部平台支撐職能，建立面向事業群內部所有業務的「小平台」。在快速響應前台業務需求的同時，和集團各大平台體系高效協同，以對各事業群整體業務形成強力支撐；以上三位事業群總裁同時晉升為集團高級副總裁（SVP），直接向我匯報。未來國內所有新興業務全部按業務屬性歸入上述三大事業群。這次的組織變革主要有三個目的，首先是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心；其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求，「讓一線聽得見炮火聲音的人來決策」、提升自下而上的創新意識；第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。除了以上三點，我們也很高興的看到，經過過去多年的培養和歷練，集團也涌現出了一大批業務領軍人物和各個行業的翹楚，面對市場變化的日新月異，他們已經有足夠的能力承擔起更多更大的使命和責任，而他們的成長也將能夠使我抽出更多時間，將重點放在中長期的戰略方向，尤其關注和發展集團的技術業務，推動整個集團向技術堅決轉型。凡是過往、皆為序章！新年伊始，期望三位事業群總裁帶領各自團隊，立足產業發展，與產業鏈上下游的合作夥伴合作協同，共同打造「共生、再生、互生」的產業格局，實現行業的包容性增長！也希望集團所有兄弟們一起，開放心態，著眼未來，擁抱變化，創新突破，讓「無界零售「的圖景更快實現，讓億萬用戶的生活更加美好！你們的劉強東2018年1月11日